Las empresas en los tiempos actuales necesitan flexibilidad y agilidad. La cuestión no es que sólo haya que mirar al corto plazo y que esto sea lo mejor para las empresas, sino que mirar al medio y largo plazo y saber adonde se va y cómo se puede llegar hasta allí, no debe ser una labor engorrosa y complicada. Tampoco las estrategias deben ser algo imposible de cambiar una vez que se hayan adoptado.
Las dos dimensiones, agilidad al formular las estrategias y flexibilidad para cambiarlas es lo que se necesita en las empresas actuales sometidas a la volatilidad de las condiciones económicas, a los cambios continuos en los mercados, a la elevada competitividad y a la fuerte aceleración de los procesos tecnológicos. Una de las propuestas que se hacen en este post en relación con estas cuestiones es, precisamente, la separación de la estrategia de la planificación. Ese es uno de los componentes de lo que llamamos Estrategias Ágiles.
La nueva estrategia debe ser el cerebro, la imaginación, la creatividad y la innovación al servicio del conjunto de la empresa, de sus distintas áreas de actividad y de sus responsables operativos, a los cuales les falta siempre tiempo para saber con precisión el camino a tomar y suelen verse obligados a hacer y resolver continuamente lo urgente en vez de la importante. Una estrategia que potencie la segunda mitad del cerebro del consejero delegado o cualquier otro máximo ejecutivo de una empresa. Un think tank, en definitiva, dentro de la empresa y al servicio de las operaciones y de los temas diarios.
Algo cercano a esto es lo que deben haber tenido en mente algunas compañías destacadas, como las eléctricas, en las que la planificación a largo plazo es imprescindible, que en los últimos años han separado las dos tareas de estrategia y planificación, dejando la primera en manos de responsables muy cualificados directamente dependientes de los consejeros delegados y, cercanos, pero independientes, de las poderosas organizaciones de planificación de las que dichas compañías disponen. La idea es dotar a los órganos directivos al máximo nivel de responsabilidad de capacidad estratégica, en el sentido de capacidad de reflexión, visión a largo plazo, imaginación, creatividad y otras características de este tipo. Es lo que en inglés se denomina “strategic thinking”. Al tomar esta medida de organización se libera a los verdaderos estrategas de las responsabilidades de la planificación propiamente dicha, las cuales suelen ser, como ya se ha dicho, engorrosas, numéricas, repetitivas y burocráticas.
Entendidas así las cosas los máximos niveles de dirección tienen verdadera capacidad estratégica y pueden tratar adecuadamente con los repònsables de las inversiones a largo plazo y su planificación, cosa que no ocurre cuando dichos responsables acumulan todo el poder en cuanto a formular la estrategia, diseñar los planes de inversión, hacer el plan de negocio y establecer los presupuestos anuales.
Hay en esta nueva visión de la estrategia un peligro claro y es que no exista una verdadera relación y comunicación entre los estrategas y los planificadores. Esto puede ser grave porque la verdadera estrategia no es la que se declara sino la que resulta plasmada en los planes de inversión y en los proyectos que verdaderamente se acometen. Este último es el problema que se trata de evitar con la Planificación Estratégica, ya que al ser los estrategas los mismos que planifican no deben existir diferencias entre lo que se pretende conseguir (estrategia) y la forma de conseguirlo (planes), pero, no siempre las cosas funcionan como dice la teoría, y con frecuencia los estrategas quedan ahogados por la burocracia y la rutina de los planificadores. Vía: karding - Imagen: Fotolia
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